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在國(guó)外大學(xué)教材里有正式的教練技術(shù)這門專業(yè)課，教練技術(shù)究竟是一門什么樣的課程？教練技術(shù)如何應(yīng)用到企業(yè)管理中？說起教練技術(shù)，要從現(xiàn)在社會(huì)開始講，有一個(gè)重要的話題，那就是我們活在一個(gè)什么樣的年代？企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)是什么？這是一個(gè)很好的話題。我們平�；氐焦�司里面，匆匆忙忙，做好自己的工作，管好自己的下屬，我們沒有多少時(shí)間思考這個(gè)問題，這其實(shí)是一個(gè)很重要的話題。我們活在一個(gè)什么樣的年代？企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)是什么？這是我們這一帶經(jīng)理人要面對(duì)的一個(gè)問題，以前的經(jīng)理是不需要考慮這一問題的。

　　這樣就是改變！

　　為什么老是重復(fù)“改變”這一個(gè)詞呢？

　　認(rèn)真去看這個(gè)問題的話，現(xiàn)在改變的速度，讓人類基本上承受不了。

　　20年前的香港，紅雙喜、萬寶路的衣服拿到內(nèi)地，送給親人，那時(shí)侯香港人還取笑內(nèi)地人什么都不懂，20年后，內(nèi)地人掉過來笑香港人不會(huì)享受。內(nèi)地有很多有錢人去香港，香港的服務(wù)員見到內(nèi)地人都很尊敬。內(nèi)地人到了香港，吃要吃最好的，買手表要買最貴的，買衣服要買名牌。如果20年前跟香港人說這句話，他說我們是白癡，哪有這樣可能，我們內(nèi)地人去香港消費(fèi)呢，沒可能。

　　如果20年前對(duì)內(nèi)地人說這句話，也一樣，他會(huì)說我們是白癡，20年后哪有可能改變這么大呢？沒可能。

　　所以之前，我提到一個(gè)問題：現(xiàn)在我們活在一個(gè)什么樣的年代？

　　如果你明白剛才的那個(gè)話題，你就會(huì)明白我們活在一個(gè)什么樣的年代？你就會(huì)明白我們?nèi)サ綑C(jī)場(chǎng)書店里，為什么大量的書都講領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)變觀念、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，很多很多的書都是討論這些題材。

　　如果你們回頭看人類發(fā)展的歷史，有三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：

　　1、 農(nóng)業(yè)革命

　　古代人不會(huì)耕耘，不會(huì)科學(xué)種田，只會(huì)打獵，沒有系統(tǒng)的耕田方法。后來，我們聰明的祖先發(fā)明創(chuàng)造耕耘的方法，他們發(fā)現(xiàn)通過這個(gè)方式可以求生，可以定居，可以建立一個(gè)家庭，日出而作，日落而休。這是一個(gè)革命性的改變。

　　這個(gè)革命經(jīng)歷5000年，差不多全世界的人都懂得怎么去耕田，只有少部份人還過著原始生活。革命開始到革命終結(jié)用了5000年的時(shí)間，一個(gè)人如果有60歲的生命的話，不知道輪回多少次才會(huì)經(jīng)歷這么長(zhǎng)？大概要用100次。這個(gè)革命大概在300年前，又有一個(gè)革命——工業(yè)革命。

　　2、 工業(yè)革命

　　工業(yè)革命是什么？那時(shí)侯很多科學(xué)家出現(xiàn)，那些科學(xué)家就研究一些機(jī)器如何制造出來，發(fā)明凳子、冷氣、電燈、汽車、飛機(jī)、輪船、大炮等，日常生活種種的東西，大部分都是從工業(yè)革命開始的。工業(yè)革命最大反應(yīng)的是哪一類人呢？農(nóng)民！最大反應(yīng)的就是農(nóng)民！我們耕田是用推土機(jī)，即使用牛來耕，后面還要掛上犁耙，現(xiàn)在我們可以享受工業(yè)革命的成果。但當(dāng)時(shí)的農(nóng)民是最大的反應(yīng)，他們很反對(duì)工業(yè)革命，他們用鋤頭去打爛推土機(jī)，對(duì)汽車也很抗拒，認(rèn)為汽車是怪物，為什么這么抗拒呢？因?yàn)槭莾蓚�(gè)年代的轉(zhuǎn)折，他們接受不了那個(gè)改變，但是很怕危險(xiǎn)。這是一個(gè)浪潮，無論農(nóng)民接不接受，肯定翻土機(jī)比牛耕要好。無論接不接受都好，這個(gè)浪潮會(huì)把他淹沒。其實(shí)我們中國(guó)也類似。在未開放的時(shí)候，沒有新的知識(shí)的時(shí)候，沒有辦法與外國(guó)去競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榇蠹业挠螒蛞?guī)則都不同，我用手，他用機(jī)器。我用打字機(jī)，他用電腦。怎么相提并論呢？

　　所以工業(yè)革命改變了整個(gè)世界。工業(yè)革命用了上百年的時(shí)間，如果你能輪回5次的話，就可以經(jīng)歷�，F(xiàn)在工業(yè)革命遍布很多地方，只有世界上一少部分的第三國(guó)家沒有經(jīng)歷，跟著說就是我們現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的時(shí)代？

　　3、 信息革命時(shí)代（資訊年代）

　　很多人都感受不了信息革命的到來，原來人類承受不了這個(gè)改變，自從有人類以來，是第一次在一生里面經(jīng)歷這個(gè)革命�？茖W(xué)家估計(jì)這個(gè)革命大概不到50年就會(huì)完了。第一次的革命是5000年，第二次革命是300年，每一次的革命會(huì)推動(dòng)前一次的革命。工業(yè)革命會(huì)推動(dòng)農(nóng)業(yè)的發(fā)展，資訊革命會(huì)推動(dòng)工業(yè)革命的發(fā)展。預(yù)計(jì)這速度會(huì)很快。資訊革命已經(jīng)經(jīng)歷50年了，還余下30多年，這個(gè)浪潮會(huì)席卷全球，我看大家都很年輕，這個(gè)革命完的時(shí)候，我們還在。為什么花這么多時(shí)間談這個(gè)話題？因?yàn)樵谧�的各位，我們都是工業(yè)革命的產(chǎn)物：我們的學(xué)校、家庭、工廠、我們的企業(yè)，都在享用工業(yè)革命的模式。

　　講一下學(xué)校。學(xué)校的目的是干什么呢？學(xué)校的目的早期來說是訓(xùn)練適應(yīng)工業(yè)革命的需要，訓(xùn)練什么呢？打字員、技師、班長(zhǎng)，培育一些技術(shù)性人才。所以學(xué)校的機(jī)制與工廠是類似的。

　　到了學(xué)校門口，學(xué)校有校工，象不象工廠？回到學(xué)校有早會(huì)、校長(zhǎng)開早會(huì)，學(xué)生在打瞌睡，他們都不聽校長(zhǎng)說。上到課室要排隊(duì)，要守紀(jì)律。吃飯什么時(shí)候吃？休息什么時(shí)候休息？要聽鐘聲。以前的學(xué)校是不是這樣？老師是權(quán)威，我說的都是對(duì)的！這位同學(xué)站起來回答問題，你做得不對(duì)，你站到這里。這方式預(yù)備他們進(jìn)工廠。到了工廠，工作、工作、工作……叮……鐘一停，他們就停下來，一起吃飯，叮……鐘一響，就開工，做、做……做的不好，就罰他錢，做的好，就加他工資。我們從小就被訓(xùn)練成工業(yè)革命的模式，所以我們工作的時(shí)候就能適應(yīng)。但很可惜，有一個(gè)信息年代出現(xiàn)了，我們被訓(xùn)練成這樣，但社會(huì)需求不是這樣了，這是一個(gè)什么工業(yè)革命模式呢？工業(yè)革命有效是軍隊(duì)訓(xùn)練出來的，軍隊(duì)是用工業(yè)革命的模式。有個(gè)總指揮，有個(gè)將軍，將軍就是最高權(quán)威，他去安排一切，第一隊(duì)去那里，第二隊(duì)來這里，第三隊(duì)過來報(bào)到，第四隊(duì)太差了，去操練。這一些方式是現(xiàn)代管理的模式，這是一個(gè)根深蒂固的模式。有沒有效呢？有效的！50年之后，有沒有效呢？不知道了�？赡軣o效了。

　　將 軍
　　師 長(zhǎng)
　　旅 長(zhǎng)
　　營(yíng) 長(zhǎng)
　　排 長(zhǎng)
　　士 兵

　　現(xiàn)在是一個(gè)轉(zhuǎn)折期，在企業(yè)里面這個(gè)將軍叫什么名字？董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說的東西有沒有人反對(duì)呢？不敢，他講的都是權(quán)威。董事長(zhǎng)下面有誰幫他忙呢？副總經(jīng)理。副總經(jīng)理下面呢？部門經(jīng)理。部門經(jīng)理下面呢？就是員工。董事長(zhǎng)要求總經(jīng)理業(yè)績(jī)遞增10%，總經(jīng)理要求副總經(jīng)理業(yè)績(jī)遞增10%，副總經(jīng)理要求部門經(jīng)理業(yè)績(jī)遞增10%，部門經(jīng)理就要求員工業(yè)績(jī)遞增10%，員工就在下面說：白癡！

　　董事長(zhǎng)
　　總 經(jīng) 理
　　副 總 經(jīng) 理
　　經(jīng) 理
　　員 工

　　這個(gè)方式是工業(yè)革命的方式：將軍、師長(zhǎng)、旅長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)、排長(zhǎng)、士兵。我們其實(shí)每一天都活在這種系統(tǒng)里面，這樣會(huì)有一個(gè)什么樣的問題呢？ 從上而來的壓力，員工會(huì)覺得很累，溝通是單向的，溝通效率不高，管理層次太多，人力資源浪費(fèi)、下面積極性不高、信息傳遞有誤。有一個(gè)重要的問題在這模式里是走不通的。這個(gè)模式里哪一個(gè)人最先知道市場(chǎng)的變化？上面那個(gè)，還是下面的那個(gè)？董事長(zhǎng)？還是員工？員工最早發(fā)現(xiàn)問題，他不會(huì)告訴董事長(zhǎng)。

　　舉個(gè)例子，一家服裝店，買了一件衣服回家，發(fā)現(xiàn)破了，去商店退貨，董事長(zhǎng)知道不知道呢？不知道！這個(gè)問題重要不重要呢？太重要了？你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種管理模式反應(yīng)太慢了。除非董事長(zhǎng)親自下店里跟員工溝通，如果他有一萬個(gè)店鋪，那怎么親自去溝通呢？作為麥當(dāng)勞的老板，怎么親自去看全世界的店鋪呢？說了這么久，舉這個(gè)例子，帶出一個(gè)話題：什么叫教練技術(shù)？

　　教練技術(shù)是一個(gè)完全不同的文化知識(shí)，完全脫離工業(yè)革命的思考方式，很多公司在運(yùn)用，很有效。這不是什么秘密，很簡(jiǎn)單，把剛才的三角調(diào)轉(zhuǎn)過來：最上面一層是員工，最下面一層是董事長(zhǎng)。

　　員 工
　　經(jīng) 理
　　副 總 經(jīng) 理
　　總 經(jīng) 理
　　董 事 長(zhǎng)

　　這跟前面有什么不同呢？這里關(guān)系就很不同了。這是一個(gè)什么樣的關(guān)系？“順三角”表示：命令他，他就去做。執(zhí)行是沒有創(chuàng)造力的，墨守成規(guī)的，你們會(huì)遇到這樣的員工：只是做份內(nèi)的事，其他的事，他不管，找別的部門去。“順三角”是一個(gè)執(zhí)行的關(guān)系。

　　我們來看員工跟老板的關(guān)系是怎樣的？
　　老板最希望員工怎樣？行動(dòng)！做、做、做！做多少？越多越好！員工多為公司創(chuàng)造一些利益，多做一些工作，態(tài)度積極一些，跟別的部門溝通多一些、協(xié)調(diào)多一些，這只是老板一廂情愿的想法。

　　想了解員工是怎么想的嗎？員工怎么想？多拿錢、少工作。如果老板說多放幾天假，開不開心？工作時(shí)間短一些，多放幾天假回家看家人。

　　老板想員工這樣，員工想老板那樣。結(jié)果就不高效、變成很多地方發(fā)揮不出力量來。有多少人會(huì)這樣，上班會(huì)很高興呢？哇！我又上班了！

　　通常員工拿多少錢做多少事，只做份內(nèi)的事，不是有多大興趣去工作。所以這個(gè)模式發(fā)揮不了最大的效能。所以20年前就有人開始去想一個(gè)新得管理模式，能不能把這三角形調(diào)轉(zhuǎn)過來？如果調(diào)轉(zhuǎn)過來會(huì)怎么樣呢？會(huì)有什么不同呢？有什么需要去學(xué)習(xí)呢？有什么需要去改變呢？

　　1975年，有一家公司開始這樣做，一家很出名的公司，在這不會(huì)沒有人不認(rèn)識(shí)他。開始三個(gè)人，現(xiàn)在超過幾十萬人，他的市場(chǎng)價(jià)值幾百億美金，二十年前三個(gè)人，我們每天回到公司都會(huì)看到他的招牌，看到他比看到我們的家人還要多。知道是哪家公司嗎？微軟。

　　微軟是如何用這個(gè)管理模式去運(yùn)作的？

　　市場(chǎng)是1983年前開發(fā)的，市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，不是很多人，大概10個(gè)人左右。開發(fā)出來的產(chǎn)品，是垃圾，沒有人認(rèn)為是好產(chǎn)品。1985年的時(shí)候，window差不多成了要死掉的小孩。比爾蓋茨就想砍掉它。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)人出現(xiàn)，改變了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)，改變了微軟的命運(yùn)。其中一位是物理學(xué)教授。在團(tuán)隊(duì)差不多要解散的時(shí)候，在9位當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)的一位組長(zhǎng)，跟那位教授去談這個(gè)問題，那時(shí)一拍即合，就馬上回到微軟辦公室。他們只是用了三個(gè)月，想到了一個(gè)讓微軟好的辦法。就在比爾蓋茨想砍掉的時(shí)候，他們搞好了，要跟比爾蓋茨商討，比爾蓋茨說開發(fā)小組差不多要解散了。那兩個(gè)人就說，先不要解散，有些問題我們差不多要解決了，馬上到我們的辦公室。到了辦公室，比爾蓋茨一看，整個(gè)人都發(fā)呆了。原來他想要的都被這兩個(gè)人解決了。產(chǎn)品推出后，一炮就打響了，全世界差不多都用那個(gè)產(chǎn)品。那時(shí)侯微軟沒有想到這么受歡迎。

　　微軟最成功的不是做軟件，最成功的是建立團(tuán)隊(duì)，他是建立團(tuán)隊(duì)的高手。大家知不知道微軟是怎么運(yùn)作的？他們沒有級(jí)別的，他們只是分團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行。今年是××團(tuán)隊(duì)，明年可能是ΟΟ團(tuán)隊(duì)，下面可能是另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)。今年你們可能是隊(duì)員，明年你們可能是隊(duì)長(zhǎng)。他們的彈性是很大的，他們沒有固定的上班時(shí)間，沒有具體的下班時(shí)間，辦公室24小時(shí)都開著，你喜歡就上班，只看一樣?xùn)|西——成果，有沒有成果發(fā)生？他們建立團(tuán)隊(duì)很出色！

　　為什么要談團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)就是教練技術(shù)的核心，剛才說老板與員工的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)發(fā)展了一個(gè)不同的關(guān)系，就是教練與隊(duì)員的關(guān)系。

　　如果問教練的目的是什么？贏球了！如果問隊(duì)員的目的是什么？贏球了！他們是站在同一戰(zhàn)線上的，就跟微軟的一樣。

　　如果問微軟這幾個(gè)人的目的是什么？市場(chǎng)成功了！如果問比爾蓋茨的目的是什么？市場(chǎng)成功了！這里沒有老板跟員工的關(guān)系，只是一個(gè)教練與隊(duì)員的文化。這兩樣產(chǎn)生出來的力量，是舊工業(yè)年代那種模式不能相比的。

　　聯(lián)想集團(tuán)以前有一個(gè)副總經(jīng)理，記者問他，中國(guó)現(xiàn)在遇到了最大的改革問題是什么呢？他說：“是改善企業(yè)管理當(dāng)中的心智模式”。聯(lián)想用13年的時(shí)間在研究這個(gè)問題，成為中國(guó)第一大出名的品牌。他就是用這“倒三角”的模式，從下到上引發(fā)員工的效能、提高效率、增加溝通、改良、改善、學(xué)習(xí)。最底的人不斷地做引發(fā)的工作。

　　為什么微軟在這么短時(shí)間內(nèi)能引發(fā)這么大力量？
　　進(jìn)了微軟，就會(huì)感受他的文化。
　　進(jìn)了聯(lián)想，就會(huì)感受他的文化。
　　這就是關(guān)于教練文化。企業(yè)教練就是體育教練技術(shù)、技巧、方式、原則和文化在企業(yè)管理中的運(yùn)用；企業(yè)教練技術(shù)起源于歐美，是歐美流行多年的管理技術(shù)，該技術(shù)凝聚了歐美企業(yè)家進(jìn)入知識(shí)型社會(huì)近十幾年的管理智慧，是一套能夠激發(fā)企業(yè)、員工最好表現(xiàn)，增加效益、達(dá)成目標(biāo)的有效管理技術(shù)。專家預(yù)測(cè)：企業(yè)教練于未來數(shù)年間將發(fā)展成為最熱門乃至最具潛力的新興事業(yè)，企業(yè)教練是21世紀(jì)經(jīng)理人的嶄新角色。在企業(yè)中的具體作用有：第一、清晰員工或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，協(xié)助訂立業(yè)務(wù)發(fā)展策略，提高管理效益；第二、激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升解決問題的能力，沖破思想限制，創(chuàng)造更多的可能性；第三、使員工的心態(tài)由被動(dòng)待命轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)，素質(zhì)得以提升；第四、把所有的能量都集中在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)上。

　　企業(yè)是講求團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的。團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。因此，所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊(duì)。二十幾年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團(tuán)隊(duì)的最大特點(diǎn)講求目標(biāo)一致和整體效應(yīng)，而教練型領(lǐng)導(dǎo)在這方面發(fā)揮了獨(dú)特的作用。企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個(gè)體到擴(kuò)大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。從社會(huì)大系統(tǒng)而言，則是隨其進(jìn)化演變規(guī)律呈由波浪式的起伏推動(dòng)，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人擁有教練、發(fā)動(dòng)團(tuán)體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動(dòng)自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)人是其主引擎，牽一發(fā)而動(dòng)全身。